2. Оценка действий конкурентов и выбор собственной конкурентной стратегии
3. Оценка собственных выгод и описание их для своих клиентов
III. Сегментирование клиентской базы
Сегментирование клиентской базы подразумевает описание основных клиентских сегментов и выбор стратегий работы с каждым из сегментов.
В настоящий момент для каждого направления существует своя сегментация клиентской базы в зависимости от направления деятельности.
Алгоритм сегментирования клиентских групп:
1. Выбрать критерии сегментации: физические, юридические лица; юридические лица (сфера деятельности, число занятых, оборот); физические лица (социальный статус, доход, мотивация потребления)
2. Описать КАЖДЫЙ сегмент по данным критериям.
3. Удалить несуществующие, либо не имеющие достаточного объема сегменты
4. Выбрать из оставшихся сегментов те, которые являются:
- наиболее эффективные для продвижения (доходные)
- являются зонами риска при форс-мажорных обстоятельствах
- могут стать проводниками политики компании
5. Разнести существующие сегменты по матрице
 | |
| 843 × 232 пикс. Открыть в новом окне | |
Матрица BCG для потребителей услуг компании
Матрица BCG (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. С помощью этого метода можно анализировать продукты компании.
Метод заключается в оценке каждого продукта. Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов.
«Звезда» - продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания, имеющая так5ие продукты затрачивает значительные средства на поддержание этих продуктов.
«Дойная корова» - продукт, имеющий значительную долю на мало растущем или сокращающемся рынке. Потребность в расходах на поддержание и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.
«Трудные дети» - это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако, может быть принято решение о снятии такого продукта.
«Собака» - продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов.
Матрица BCG позволяет наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.
Принципы работы с каждой группой сегментов (табл. 3)
№ | Группа клиентов | Принципы | Примечания |
1 | Дойные коровы | Сформировать долговременные партнерские отношения | Основная задача при работе с этой группой – формирование долгосрочных отношений. При правильной постановке работы эта группа клиентов может стать добровольным рекомендателем |
Разработать программы лояльности (финансовые\нефинансовые) | |||
Отладить механизмы обратной связи и поддержания отношений с клиентами | |||
2 | Звезды | Выстроить личные отношения на всех уровнях работы | Для привлечения таких клиентов необходимо формирование системы нетворкинга на каждом уровне развития отношений. Это самая эффективная коммуникация |
Разработать системы личной мотивации для контрагентов | |||
Заручиться согласием и использовать каждый контракт, как информационный повод в системе продвижения | |||
3 | Трудные дети | Разработать и реализовать программу продвижения бренда | Важная задача организовать «входящий» поток таких клиентов, который сформируется за счет информационных коммуникаций и «вирусного продвижения» |
Сформировать план по снижению «входных» барьеров (ценовые привилегии для новых клиентов) | |||
Разработать программу «развития» новых клиентов (обучение, кобрендинг) |
Результаты заполнения матрицы BCG
1. Определяются группы клиентов, работа с которыми носит наиболее важное значение и сводится к удержанию
2. Определяются группы клиентов, в которые не вкладываются дополнительные ресурсы на развитие и продвижение
3. Выделяются приоритетные группы клиентов, выбранные для привлечения и развития услуги и компании
IV. Определить перечень атрибутов удовлетворенности для каждой целевой группы (табл. 4)
|
Для заполнения таблицы необходимо провести исследование по следующим показателям:
1. Узнаваемость – количество респондентов, назвавших компанию с 1 по 3 место без подсказанного знания
2. Удовлетворенность :
- количество оценивающих работу компании от 7 до 10 баллов
- количество оценивающих работу компании от 4до 7 баллов
- количество оценивающих работу компании от 1 до 3 баллов
3. Лояльность – количество респондентов, готовых рекомендовать компанию своим знакомых.
V. SWOT-анализ
После оценки наиболее перспективных событий сформирована матрица SWOT-анализа. Данная матрица формируется для создания плана развития предприятия.
S (Сильные стороны) Указываются сильные стороны предприятия. Все на что возможно повлиять силами компании Информация берется из табл. 2 Конкурентный анализ | W (Слабые стороны) Указываются слабые стороны предприятия. Все что возможно улучшить силами компании Информация берется из табл. 2 Конкурентный анализ |
О (Возможности) Указываются возможности, которые предоставляются рынком для компании. Информация берется из раздела «Карта рынка» (ч. Тенденции) | T (Угрозы) Указываются возможности, которые предоставляются рынком для компании. Информация берется из раздела «Карта рынка» (ч. Тенденции) |
Формирование плана маркетинга.
Данный план предусматривает основные направления работы, требует дополнительных разработок по каждому направлению и, соответственно, корректировок, в зависимости от оценки эффективности развития направления и рыночной ситуации.
Сроки детального планирования – 6 месяцев
Сроки оценки эффективности – 3 месяца
Сроки корректировок и детализации – ежемесячно.
| Мероприятие | Приоритеты | Ответственные | Сроки | Координация | |
| Продукт | Разработка перечня основных конкурентных преимуществ | ||||
| Оптимизация и описание функций компании | |||||
| Разработка форм отчета перед собственниками | |||||
| Разработка стандартов тестирования, оценки качества оказания услуг | |||||
| Цена | Разработка программы по сокращению издержек на продвижение услуг | ||||
| Оптимизация затрат на маркетинговые коммуникации | |||||
| Разработка программ лояльности для разных групп клиентов | |||||
Продвижение | Оптимизация сайта компании | ||||
| Оценка разнообразных каналов продвижения, выбор эффективных | |||||
| Разработка программы продвижения услуг | |||||
| Формирование основной идеи отстройки от конкурентов | |||||
| Разработка программы продвижения | |||||
| Разработка программы лояльности для клиентов | |||||
| Разработка стандартов обслуживания | |||||
| Разработка стандартов продвижения (brand book) | |||||
| Формирование четкой программы позиционирования | |||||
| Участие в открытых конкурсах | |||||
| Привлечение, обучение персонала, выработка основных преимуществ компании для работодателей | |||||
| Кросс-маркетинг | |||||
| Персонал | Разработка эффективной организационной структуры | ||||
| Формирование системы мотивации | |||||
| Формирование программы обучения персонала | |||||
| Формирование программы лояльности персонала | |||||
| Организация мероприятий по контролю работы персонала (тайные закупки) | |||||
| Оценка нефинансовой мотивации персонала | |||||
| Точки продаж | Формирование эффективных каналов обратной связи | ||||
| Информирование потенциальных и существующих клиентов о местонахождении офиса, времени его работы и т.д. | |||||
| Формирование каналов он-лайн информирования и обратной связи от клиентов всех групп клиентов |
VI. Описание и оценка каналов коммуникаций (табл. 5):
| № | Показатель | Охват | Стоимость 1 контакта | Количество прокатов |
1 | СМИ, имеющие наибольший охват физических лиц | Не менее 40% целевой аудитории | Не более 0.5 руб\контакт | Не менее 3 за период РК |
2 | СМИ, имеющие максимальный охват предприятий в рамках сегментов | Не менее 50% сегмента | Не более 500 рубля\контакт | |
3 | СМИ, имеющие максимальный охват органов власти | Не менее 50% сегмента | Не более 500 рубля\контакт | Не менее 1-2 контактов за рекламную кампанию |
4 | СМИ, влияющие на ситуацию в регионе работы компании | Не менее 50% населения | Не более 1.5 руб\контакт | Не менее 3 за период РК |
Рекламная кампания: